四位美國醫療系統戰略長共同點名：2026 年「年度預算制」是最該拆掉的舊制度——診所經營者也要開始重新思考怎麼編預算
Becker's Hospital Review 在 2026 年 4 月點名四位美國主要醫療系統的策略領導者（包含 CommonSpirit、Advocate Health、Baylor Scott & White 等體系級戰略長），各自提出「2026 年最該被拆解重建的一項舊制度」。有趣的是，四位高管雖然從不同角度切入，指向的核心問題卻高度一致：傳統的「年度部門預算制」已無法因應 2026 年以後的醫療經營環境。
問題一：以量計酬的成功定義已過時。多數醫療機構仍以「門診量、住院人次、手術量」來衡量成功。但在「價值導向付費」快速擴張的 2026 年，並非所有「量」都帶來等值營收——高風險個案、低利潤術式、拒賠率高的手續，都可能讓「看似滿載」的診所陷入利潤流血。四位領導者一致表示：2026 年的績效指標，必須從「產出量」轉為「結構性貢獻」。
問題二：臨床文件流程應被「AI 重構」而非「優化」。其中一位戰略長強調，應將 AI 生成的臨床紀錄「再利用」——不僅服務臨床本身，還要同時滿足帳務、品管、研究四個不同使用者。過去每一個使用者都要重新「抄寫」一次，是醫院最大規模的隱性浪費之一。
問題三：年度部門預算必須改為「動態服務線預算」。傳統年度預算的假設是「穩定需求、論量計酬、固定服務組合」——但 2026 年這三個假設都已崩解：勞動力波動劇烈、醫療地點快速變動（門診化、居家化）、風險合約日益擴大。醫院現金流的真正驅動力，已不再是「部門預算」而是「服務線利潤」與「產能利用率」。固守傳統年度預算，等於用「戰國地圖打現代戰爭」。
共同結論：2026 是醫療業從「部門式」走向「組合式」的轉折年。未來兩到三年，預算、人力、資訊系統、績效指標的整合邏輯，都會從「以部門為中心」轉為「以服務線、以產品、以病患旅程為中心」。
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這四位戰略長的意見，對台灣診所經營者有直接啟示。多數台灣診所（尤其是多店或擴張型診所）目前的財務管理方式，仍停留在「年度預估、每月月報、年底結算」的傳統週期——這是 2000 年代的管理思維。WCA 白袍加速器建議診所主管採取三個改造方向：第一，建立「服務線損益表」而非只看診所整體損益。例如皮膚科、雷射、醫美注射、慢病、自費健檢等，每條服務線的「營收、成本、人力、設備折舊」分開計算，你才能知道「哪條線在養哪條線」。第二，採用「滾動式十二個月預算」（rolling forecast），而非年初訂死的年度預算。當市場變動（健保點值、人力成本、外部競爭）時，你每月更新一次未來 12 個月的預估，保持管理彈性。第三，導入「產能利用率」概念——一位醫師、一張診療椅、一台設備的「使用率」是多少？這是診所版的「服務線資產報酬率」，決定你每一筆投資的邊際效益。這三件事組合起來，就是把「年度部門預算」改造成「動態組合式預算」的可落地做法。診所規模再小，都值得現在就做——因為越小越容易改，越大越難改。 Dr.C：台灣許多的基層醫療院所，可能根本沒有規劃年度預算，這是WCA想要導入給大家的觀念。這篇我也學習很多，如果真的能建立起可以動態調整的組合是預算，非常讓人期待啊！